5 façons de mobiliser le personnel par le flash meeting

Par Annie Bourque, Journaliste

Flash meeting. Un mot synonyme de valorisation du personnel, d’amélioration de productivité et de qualité des produits. Explications en cinq points.

À Laval, Dynamic Sécurité Internationale, une entreprise d’une centaine d’employés, spécialisée dans la fabrication d’équipements de sécurité a instauré, il y a six mois, la routine du flash meeting qui survient lors de la rotation des quarts de travail.

« Il s’agit d’une réunion qui dure entre 10 et 15 minutes où l’on échange ensemble sur les résultats, les bons ou mauvais coups et quelles seraient les meilleures solutions », explique Michel Tremblay, vice-président des opérations.

« Il s’agit d’une réunion qui dure entre 10 et 15 minutes où l’on échange ensemble sur les résultats, les bons ou mauvais coups et quelles seraient les meilleures solutions », explique Michel Tremblay, vice-président des opérations.

Pendant ce moment, tous se retrouvent debout, sur le même pied d’égalité. « La communication est ouverte, authentique, sans lien hiérarchique. » 

Pas question de brassage de linge sale qui suscite le négativisme. Le but est clair : la discussion vise la progression de l’unité de production.

1) Responsabilisation
Lors du flash meeting, les employés émettent spontanément une idée, un projet ou une proposition qui permet par exemple de réduire les délais de livraison des produits.

« Plus de 80 % des solutions proposées proviennent de gens qui travaillent sur le plancher de l’usine. »

Un exemple ? Auparavant, les postes de travail étaient tous à la même hauteur. Un employé a suggéré de les adapter en fonction des travailleurs. Un exercice peu coûteux qui a résolu les problème de dos et fatigue de plusieurs.

Ces suggestions entraînent un formidable levier qui s’apparente à la responsabilisation.

2) Valorisation
Du même coup, le personnel cultive son autonomie qui se répercute par de nouvelles initiatives.

« Le salaire est une chose, dit M. Tremblay, mais il n’y a pas de prix à la gratification. Plusieurs ont apporté des suggestions qui ont été mises en application. »

Un exemple ? « Suite au commentaire d’un travailleur, nous avons réalisé qu’il devait se déplacer de 40 pieds afin de poser des étiquettes. Cela nous a permis de centraliser l’équipement en le positionnant aux postes de travail requis. »

Résultat ? Les ouvriers n’ont donc plus à se déplacer. Économie de temps, d’énergie et d’argent.

Au sein de l’unité de travail, s’instaure alors un climat de reconnaissance. Cela donne des ailes à celui ou celle qui a suggéré de faire les choses autrement.

3) Dépassement de soi

À chaque rencontre, une nouvelle idée fouette l’ardeur des troupes qui y voient une source de motivation. M. Tremblay compare cela aux Jeux Olympiques où nos équipes canadiennes en compétition ont développé un désir de réussite. « C’est la même chose pour notre groupe qui souhaite se dépasser et atteindre les objectifs mis de l’avant. Ils veulent livrer les meilleures performances. »

D’où vient cette ambition ? Tout simplement de la transparence et la communication avec les travailleurs qui deviennent des partenaires. « Avant, on ne divulguait pas nécessairement tous les chiffres. C’était plus caché. Personne ne savait vraiment si l’entreprise allait bien ou non. Aujourd’hui, on a tout à gagner à communiquer ces informations », ajoute M. Tremblay

Parfois, le dirigeant doit exprimer un refus concernant un projet, en apparence emballant. « On explique clairement les raisons de notre position. On tente surtout de ne pas tuer l’esprit d’initiative. »

4) Appartenance

En l’espace de six mois, le vice-président aux opérations a observé de nombreuses améliorations dans les procédés de fabrication ou de mesures évitant le gaspillage. Cela a un impact direct sur l’augmentation de productivité et la croissance de l’entreprise qui accède à une vitesse supérieure.

Cet engagement des travailleurs suscite un sentiment d’appartenance envers l’entreprise. « Nos employés jouent un rôle crucial. Ils ne viennent pas seulement faire un travail. Chacun s’implique créant des opportunités d’amélioration qu’on n’aurait pas vues auparavant. »

5) Cohésion

Les flash meeting au quotidien permettent de rejoindre des gens plus timides qui n’auraient peut-être pas participer spontanément à cet exercice de consultation.

Ces personnes, de tempérament plus réservé, ont parfois d’excellentes solutions en tête. « Nous avons découvert des talents cachés, voire de véritables trésors à l’intérieur de notre usine », confie M. Tremblay, d’un ton enthousiaste.

Cette communication contribue au travail en équipe. Un exemple ? Quatre employés et un membre de l’équipe patronale ont pris la responsabilité de rédiger ensemble un manuel concernant les règles de santé et de sécurité.

De plus, la politique d’embauche favorise cette cohésion.  « Chez nous, au lieu d’aller à l’extérieur, on préfère engager à l’interne. Nos gens apprécient qu’on puisse leur donner une chance d’accéder à une promotion », conclut M. Tremblay.

Flash meeting : où
quand comment ?

Aussi appelé Minute meeting ou stand up meeting, cela se passe debout, toujours au même endroit, à heure fixe.

L’équipe discute des activités liées à la résolution de problèmes, actions d’amélioration, expérimentations en cours, etc.

La durée maximale de 15 minutes permet de rester concentrer sur les sujets traités. Le Flash meeting permet d’aborder les problèmes mineurs et les majeurs. « On constate au sein des équipes qui pratiquent le flash meeting une plus grande cohésion, un réel esprit d’équipe et une quasi-disparation de la résistance au changement et une progression des performances. »

Un bel exemple de fidélisation

À l’heure de la raréfaction de la main-d’œuvre, Dynamic Sécurité Internationale conserve un faible taux de roulement. L’entreprise fidélise les employés en octroyant un boni qui est proportionnel aux profits réalisés au cours des 12 derniers mois.

La centaine de travailleurs ont droit à une gamme d’avantages sociaux dont un plan d’assurance dentaire, des soins en physiothérapie, ergothérapie, acuponcture et en psychologie.

Le propriétaire Claude Roberge souhaite encourager son personnel à économiser pour sa retraite. S’il le désire, l’employé peut verser 500 $, 1000 $ ou 2000 $ dans un fonds de pension. En retour, la direction verse le même montant que l’ouvrier.

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