Cinq façons de mobiliser par les rencontres éclair
Rencontre éclair. Un mot synonyme de valorisation du personnel, d'amélioration de la productivité et de la qualité des produits. Explications en cinq points.
La rencontre éclair
aussi appelée « flash meeting », « minute meeting » ou « stand up meeting » (rencontre debout)
Une réunion de 10 à 15 minutes, tenue debout, toujours au même endroit et à heure fixe. L'équipe y échange sur les résultats, les bons ou mauvais coups et les meilleures solutions à mettre de l'avant. Sa brièveté est sa force : elle garde tout le monde concentré sur les sujets traités.
À Laval, Dynamic Sécurité Internationale, une entreprise d'une centaine d'employés spécialisée dans la fabrication d'équipements de sécurité, a instauré il y a six mois la routine de la rencontre éclair, qui survient lors de la rotation des quarts de travail.
« Il s'agit d'une réunion qui dure entre 10 et 15 minutes où l'on échange ensemble sur les résultats, les bons ou mauvais coups et quelles seraient les meilleures solutions », explique Michel Tremblay, vice-président des opérations. Pendant ce moment, tous se retrouvent debout, sur le même pied d'égalité. « La communication est ouverte, authentique, sans lien hiérarchique. »
Pas question de brassage de linge sale qui suscite le négativisme. Le but est clair : la discussion vise la progression de l'unité de production.
Responsabilisation
Lors de la rencontre éclair, les employés émettent spontanément une idée, un projet ou une proposition qui permet par exemple de réduire les délais de livraison des produits. « Plus de 80 % des solutions proposées proviennent de gens qui travaillent sur le plancher de l'usine. » Un exemple ? Auparavant, les postes de travail étaient tous à la même hauteur. Un employé a suggéré de les adapter en fonction des travailleurs : un exercice peu coûteux qui a résolu les problèmes de dos et de fatigue de plusieurs. Ces suggestions entraînent un formidable levier qui s'apparente à la responsabilisation.
Valorisation
Du même coup, le personnel cultive son autonomie, qui se répercute par de nouvelles initiatives. « Le salaire est une chose, dit M. Tremblay, mais il n'y a pas de prix à la gratification. Plusieurs ont apporté des suggestions qui ont été mises en application. » Un exemple ? À la suite du commentaire d'un travailleur, l'entreprise a réalisé qu'il devait se déplacer de 40 pieds afin de poser des étiquettes. Cela a permis de centraliser l'équipement en le positionnant aux postes de travail requis. Résultat ? Les ouvriers n'ont plus à se déplacer. Économie de temps, d'énergie et d'argent. Au sein de l'unité de travail s'instaure alors un climat de reconnaissance, qui donne des ailes à celui ou celle qui a suggéré de faire les choses autrement.
Dépassement de soi
À chaque rencontre, une nouvelle idée fouette l'ardeur des troupes, qui y voient une source de motivation. M. Tremblay compare cela aux Jeux olympiques, où nos équipes canadiennes en compétition ont développé un désir de réussite. « C'est la même chose pour notre groupe, qui souhaite se dépasser et atteindre les objectifs mis de l'avant. Ils veulent livrer les meilleures performances. » D'où vient cette ambition ? Tout simplement de la transparence et de la communication avec les travailleurs, qui deviennent des partenaires. « Avant, on ne divulguait pas nécessairement tous les chiffres. C'était plus caché. Aujourd'hui, on a tout à gagner à communiquer ces informations », ajoute M. Tremblay. Parfois, le dirigeant doit exprimer un refus concernant un projet en apparence emballant. « On explique clairement les raisons de notre position. On tente surtout de ne pas tuer l'esprit d'initiative. »
Appartenance
En l'espace de six mois, le vice-président aux opérations a observé de nombreuses améliorations dans les procédés de fabrication et des mesures évitant le gaspillage. Cela a un impact direct sur l'augmentation de la productivité et la croissance de l'entreprise. Cet engagement des travailleurs suscite un sentiment d'appartenance envers l'entreprise. « Nos employés jouent un rôle crucial. Ils ne viennent pas seulement faire un travail. Chacun s'implique, créant des occasions d'amélioration qu'on n'aurait pas vues auparavant. »
Cohésion
Les rencontres éclair au quotidien permettent de rejoindre des gens plus timides, qui n'auraient peut-être pas participé spontanément à cet exercice de consultation. Ces personnes, de tempérament plus réservé, ont parfois d'excellentes solutions en tête. « Nous avons découvert des talents cachés, voire de véritables trésors à l'intérieur de notre usine », confie M. Tremblay. Cette communication contribue au travail en équipe. Un exemple ? Quatre employés et un membre de l'équipe patronale ont pris la responsabilité de rédiger ensemble un manuel concernant les règles de santé et de sécurité. De plus, la politique d'embauche favorise cette cohésion. « Chez nous, au lieu d'aller à l'extérieur, on préfère engager à l'interne. Nos gens apprécient qu'on puisse leur donner une chance d'accéder à une promotion », conclut M. Tremblay.
« On constate au sein des équipes qui pratiquent la rencontre éclair une plus grande cohésion, un réel esprit d'équipe, une quasi-disparition de la résistance au changement et une progression des performances. » Michel Tremblay, vice-président des opérations, Dynamic Sécurité Internationale
La rencontre éclair : où, quand, comment ?
Aussi appelée rencontre minute ou rencontre debout, elle se tient debout, toujours au même endroit, à heure fixe. L'équipe discute des activités liées à la résolution de problèmes, des actions d'amélioration, des expérimentations en cours. La durée maximale de 15 minutes permet de rester concentré sur les sujets traités. La rencontre éclair permet d'aborder aussi bien les problèmes mineurs que les majeurs.
Un bel exemple de fidélisation
À l'heure de la raréfaction de la main-d'œuvre, Dynamic Sécurité Internationale conserve un faible taux de roulement. L'entreprise fidélise les employés en octroyant un boni proportionnel aux profits réalisés au cours des 12 derniers mois.
La centaine de travailleurs ont droit à une gamme d'avantages sociaux, dont un plan d'assurance dentaire et des soins en physiothérapie, ergothérapie, acupuncture et psychologie.
Le propriétaire, Claude Roberge, souhaite encourager son personnel à économiser pour la retraite. S'il le désire, l'employé peut verser 500 $, 1000 $ ou 2000 $ dans un fonds de pension ; en retour, la direction verse le même montant que l'ouvrier.