Oberson : recruter, fidéliser et mobiliser les milléniaux

Vendre son emploi

Le recrutement est le défi de l'heure, et le rapport de force a changé de camp. « Aujourd'hui, l'employeur doit vendre son emploi et créer un milieu de travail super intéressant où l'on se sent interpellé et motivé », observe Daniel L'Écuyer. Cela passe inévitablement par la qualité de vie : peu de gens désirent travailler plus de 40 heures par semaine. L'employeur doit faire preuve d'une grande souplesse face aux demandes des milléniaux, qui veulent préserver leur vie sociale et profiter de leur vendredi soir.

Le même raisonnement vaut pour l'embauche de jeunes mamans. « Elles sont prêtes à offrir de 28 h à 30 h par semaine. En conséquence, cela demande plus de personnel. Je dois engager deux personnes à temps partiel de plus », explique M. L'Écuyer. La flexibilité a un coût d'organisation, mais c'est le prix d'une équipe stable.

Le réseautage comme source de recrutement

Impliqué dans la Chambre de commerce et d'industrie de Laval, Daniel L'Écuyer a fait du réseautage une véritable source de recrutement. « Certains commerces de piscines et de Spas vivent l'achalandage l'été et doivent ralentir l'embauche l'hiver, et nous, c'est l'inverse », explique-t-il. Ces échanges entre propriétaires de commerces résolvent en partie la pénurie actuelle de main-d'œuvre.

Fidéliser par l'ambiance et la passion

Plusieurs des salariés des succursales de Brossard et de Laval sont des adeptes de vélo et de ski. On leur propose des activités d'équipe qui prolongent cette passion : l'hiver, l'essai de nouvelles paires de skis sur différentes montagnes ; l'été, une escapade à Bromont pour tester les nouveaux vélos de montagne. Chaque année, le dévouement du personnel est récompensé par le tirage de voyages dans les Alpes, à Whistler, à Banff ou dans les Chic-Chocs. Au retour, ces chanceux racontent leur expérience dans le magazine d'Oberson.

S'ajoutent à cela un programme d'avantages sociaux et une assurance collective. Mais pour la direction, l'essentiel est ailleurs. « On les retient aussi grâce à notre programme d'avantages sociaux dont l'assurance collective, mais je pense que c'est l'ambiance, le travail d'équipe et le respect entre les gérants et les employés qui font la différence », croit Daniel L'Écuyer, qui célébrera en août prochain ses 30 ans dans l'entreprise fondée par Maurice Oberson.

Le sentiment d'appartenance

Chez Oberson, trois employés comptent plus de 24 ans d'expérience. C'est le cas d'Alexis Charlebois-Laurin, qui a commencé à travailler à temps partiel durant son adolescence. Passionné d'informatique, c'est lui qui a suggéré de développer le site Web pour la vente en ligne. Visionnaires, Daniel L'Écuyer et Alexandra Oberson, la fille du fondateur, ont investi 250 000 $ pour créer un site Web alléchant, reconnu pour l'excellence de son service axé sur l'humain. L'idée d'Alexis a permis de créer une dizaine d'emplois.

Pas de place aux cachettes ou aux faux-fuyants : les résultats des ventes sont dévoilés en toute transparence. Chacun sait où l'entreprise s'en va, et pourquoi. C'est ce partage, autant que les avantages, qui nourrit le sentiment d'appartenance.

La formation, année après année

Une fois dans l'entreprise, les employés travaillent ensemble dans un esprit d'équipe. « Cela fait partie de nos valeurs, de notre culture. On donne une formation qui dure environ deux mois », précise M. L'Écuyer. Et la formation ne s'arrête jamais : même les employés de 25 ans d'expérience participent à cette formation annuelle. « On apprend toujours quelque chose de nouveau, que ce soit au niveau des réflexions ou de la motivation », ajoute-t-il.

Le monde du commerce de détail vit une profonde période de mutation, autant dans les ressources humaines que dans le virage du numérique. « Il faut être à l'affût des changements. Ceux qui gardent les yeux fermés ne seront pas capables de passer à travers la crise », croit le vice-président d'Oberson.

Ce qu'Amélio change pour une entreprise comme Oberson

L'histoire d'Oberson le montre : les bonnes intuitions existent déjà dans l'entreprise. Les gérants savent que l'ambiance compte, que la flexibilité retient, que la passion partagée soude une équipe. Le défi n'est pas de trouver ces réponses, mais de savoir où agir en priorité, cette semaine, plutôt que de deviner.

C'est exactement le rôle de l'intelligence organisationnelle d'Amélio. Plutôt qu'un sondage de plus, Amélio écoute vos équipes en continu et traduit ce qu'elles vivent en deux ou trois leviers concrets sur lesquels un gestionnaire peut agir tout de suite. Nos questions s'appuient sur le modèle scientifique Demandes et Ressources de l'emploi (JD-R), qui distingue ce qui pèse sur l'employé de ce qui le soutient : chaque réponse pointe vers une action précise.

Le retour sur l'effort est réel. Un employé démobilisé qui reste coûte plus cher qu'un départ, parce qu'il entraîne les autres vers le bas sans qu'on le voie venir. En rendant visible ce qui était invisible, Amélio permet aux RH de transformer la reconnaissance, l'écoute et le sens en gestes du quotidien, au lieu de simplement exécuter des programmes. Et dans un an, vous ne reconnaîtrez plus vos décisions : elles seront fondées sur ce que vivent réellement vos gens, pas sur une impression.