Les 7 plus grands défis RH d'aujourd'hui

Le rythme des transformations s'est emballé. La période pandémique que nous avons traversée a considérablement modifié nos univers professionnels, et des changements profonds ont pu être observés un peu partout sur la planète. Le monde de l'entreprise vient de vivre sa plus importante crise du dernier siècle : une organisation n'attend plus une décennie entre deux grands virages, elle ajuste ses outils, ses structures et ses méthodes presque en continu. Le vrai défi n'est plus de décider du changement, mais de le faire vivre aux équipes sans les épuiser ni les perdre en route.

Les approches dites agiles, nées dans la gestion de projet informatique, se sont répandues bien au-delà. Leur principe : segmenter, planifier et exécuter en améliorant à chaque étape, avancer par petites itérations en collaboration constante avec toutes les parties prenantes, plutôt que de tout planifier d'avance, de travailler en silo et d'imposer le résultat d'un seul coup. Des entreprises telles que Lego, Cisco et la Banque Nationale du Canada (BNC) utilisent déjà cette démarche depuis quelques années. Pour approfondir la méthode, la Harvard Business Review y consacre un article éclairant.

L'exemple d'Air France est frappant : en adoptant la méthode agile, l'entreprise a grandement amélioré l'efficacité et la productivité de son fret porte-à-porte, comme le détaille l'étude de cas de l'Agile Business Consortium. Pour une situation extraordinaire, il faut accepter de penser autrement et de chercher des solutions hors des schèmes habituels.

Trois réflexes qui font la différence

• Expliquer le pourquoi avant le comment. Les gens adhèrent à un changement dont ils comprennent le sens, pas à une consigne tombée d'en haut.
• Avancer par itérations. Une transformation découpée en petites victoires rassure et entretient l'élan.
• Écouter pendant, pas seulement après. Recueillir la rétroaction en cours de route permet de corriger le tir avant que la résistance ne s'installe.

Longtemps réduit à quelques avantages sociaux, le bien-être au travail est aujourd'hui compris comme un ensemble de dimensions qui se soutiennent mutuellement. En fait, il existe 7 dimensions au bien-être d'un individu, soit la dimension physique, émotionnelle, intellectuelle, spirituelle, professionnelle, sociale et financière.

L'erreur la plus courante consiste à investir dans une seule de ces dimensions, par exemple une salle d'entraînement, en espérant régler l'ensemble. Une personne en pleine forme physique mais isolée, ou financièrement stressée, ne se sentira pas pour autant bien au travail.

Par où commencer

Plutôt que de multiplier les initiatives au hasard, mieux vaut d'abord demander aux employés ce qui pèse réellement sur eux. Les réponses surprennent souvent les gestionnaires : la charge de travail, la clarté des attentes ou la qualité des relations avec le gestionnaire ressortent fréquemment avant les avantages matériels.

La rétention est sans doute le défi le plus coûteux de cette liste. Chaque départ entraîne des frais de recrutement, une perte de savoir et une période de rodage pour la personne qui prend le relais. Comme le rappelle le Work Institute, remplacer un employé revient en moyenne à 33 % de son salaire annuel ; pour une organisation entière, la facture devient vite considérable.

La bonne nouvelle, c'est que la plupart des départs sont évitables. Les gens restent rarement pour une seule raison, mais trois leviers reviennent constamment :

• La reconnaissance. Se sentir vu et apprécié, individuellement, pour sa contribution réelle.
• Des projets stimulants. Avoir l'occasion de relever de vrais défis plutôt que de répéter les mêmes tâches.
• Des perspectives de croissance. Voir un chemin possible pour évoluer dans l'organisation.

Ce n'est pas tant la rémunération qui retient les gens, que le fait de faire sentir à chacun de vos employés qu'il est un rouage important de votre équipe, qu'il occupe une place spéciale au sein de votre groupe. Tel un Tom Brady jadis avec les Patriots, ou encore une Beyoncé avec les Destiny's Child (RIP), chacun veut sentir qu'il compte vraiment.

Pour savoir où agir, encore faut-il mesurer. Un diagnostic de mobilisation permet de repérer les signaux de désengagement avant qu'ils ne se traduisent par des départs.

Attirer les bons profils ne se joue plus uniquement sur le salaire. Même quand les salaires sont en surchauffe dans un domaine, les meilleurs candidats regardent plusieurs autres critères. En tête de liste : la flexibilité au travail. Ils comparent aussi les expériences offertes et la culture, et les technologies actuelles permettent désormais de recruter les meilleurs profils jusqu'à l'autre bout de la planète, sans égard aux barrières physiques.

Pour se démarquer, certaines organisations innovent dans leur façon même de recruter :

• Le jobcasting. Raconter l'histoire de l'entreprise et présenter sa culture sous forme de balados ou de vidéos, avec des entretiens de dirigeants et d'employés, pour donner à voir le quotidien plutôt que de le décrire dans une offre impersonnelle. Les gens adorent qu'on leur raconte des histoires : donnez-leur ce qu'ils demandent.
• La ludification. Glisser un quiz, un défi ou une énigme dans le processus de recrutement, avec badges, pointages et classements, pour briser la monotonie de la recherche d'emploi et attirer les profils les plus curieux et motivés. À titre d'exemple, en 2004, Google avait utilisé cette approche en invitant les gens à résoudre des équations, en se disant que seuls les plus motivés iraient jusqu'au bout.

Au fond, tout cela revient à soigner sa marque employeur : l'image que renvoie l'organisation à celles et ceux qui pourraient la rejoindre.

Le télétravail et les formules hybrides se sont installés durablement. Le défi n'est plus de savoir s'il faut l'autoriser, mais de l'encadrer pour qu'il fonctionne vraiment : maintenir le lien d'équipe, intégrer les nouvelles personnes à distance et éviter que la frontière entre vie professionnelle et vie privée ne s'efface complètement. Des politiques d'intégration et de télétravail claires facilitent l'arrivée des nouvelles personnes et profitent autant à l'employé qu'au gestionnaire et à l'entreprise.

Cela dit, tout le monde n'est pas fait pour le travail à distance : certains ont besoin des échanges informels du bureau pour rester motivés. Certaines personnes ont aussi besoin de leur dose quotidienne de discussions autour de la machine à café, ne serait-ce que pour entendre pour la énième fois comment Roger s'est retrouvé dans la loge privée de Metallica en 2008. Il faut donc en tenir compte et trouver des façons innovantes d'entretenir la motivation des équipes.

Ce qui demande une attention particulière

• L'intégration des nouveaux. Arriver dans une équipe qu'on ne croise jamais en personne demande des repères clairs et un accompagnement soutenu durant les premières semaines.
• Le sentiment d'appartenance. Sans les rencontres informelles du bureau, la cohésion doit être entretenue volontairement.
• Le droit à la déconnexion. À distance, la journée de travail risque de s'étirer ; le rappeler protège la santé des équipes.

Bien pensé, le télétravail devient un atout dans le cycle de vie de l'employé, de l'accueil jusqu'à la fidélisation.

Les compétences techniques évoluent si rapidement qu'aucune formation initiale ne suffit plus pour toute une carrière. Les organisations qui s'en sortent le mieux sont celles qui font de l'apprentissage une habitude continue plutôt qu'un événement ponctuel.

Deux orientations se dégagent. D'une part, l'essor des compétences transversales, comme la communication, l'adaptabilité ou la collaboration, qui résistent au temps, se transfèrent d'un rôle à l'autre et servent autant dans la vie professionnelle que personnelle. D'autre part, l'autoformation, rendue accessible par une multitude de plateformes (Udemy, LinkedIn Learning, Domestika, Tuto.com, parmi d'autres) qui permettent à chacun d'apprendre à son rythme. Une gratification, une valorisation ou même un remboursement encourage les employés à s'y engager.

La diversité, l'équité et l'inclusion (souvent abrégées en DEI) ont quitté le terrain des bonnes intentions pour devenir une priorité stratégique. Selon une étude de Gartner, la DEI était l'une des grandes préoccupations de 35 % des responsables RH dans la foulée de la pandémie, et la tendance s'est confirmée depuis.

L'enjeu dépasse la simple représentation. Une démarche DEI sérieuse vise à bâtir un environnement où chacun se sent respecté, écouté et capable de contribuer pleinement, peu importe son origine, son genre ou son parcours. Les organisations qui y parviennent élargissent leur bassin de talents et renforcent leur capacité d'innovation.

Des intentions aux gestes

• Mesurer avant d'agir. Comprendre la composition réelle des équipes et le vécu des personnes minorisées.
• Revoir les processus. Recrutement, promotions, évaluation : c'est souvent là que se logent les biais.
• Donner la parole. Une démarche d'inclusion qui ne sollicite pas les premiers concernés reste théorique.